小農（nóng）資經（jīng）銷商”如何突破成為“大經銷（xiāo）商”？

    任何一個流通商品產業的發展都離不了廠家的產品和品牌，農資產品也不例（lì）外。商家的市場流通渠道推動，以及消費者的消費行（háng）為。而當我們都在關注廠家的（de）品牌建設和消費教育時，卻（què）往往忽略了在廠家和消費者之間起到重要（yào）橋梁作用的（de）經銷商群體。

01.正確認識經銷商在商業環境中的（de）地位

    經銷商通常是（shì）最為典型的生（shēng）意人，傳統的理解就是進（jìn）貨（huò）賺點差價，沒有產品定價權和品牌所有權。經銷商提前為（wéi）消費者把費用支付給廠家，是廠家回收市（shì）場（chǎng）利潤的最快方法，所（suǒ）以經銷（xiāo）商要獲得一定的利潤（rùn）差價。除非是廠家自己運作市（shì）場，但是更多的現實狀況是（shì）廠（chǎng）家很難（nán）有如此多的人財（cái）物（wù）力（lì）去做所有的區域市（shì）場，因而必須要依靠經銷商。

    同樣，經銷商和所有的企業（yè）一樣，都有（yǒu）長（zhǎng）大的願望。而現實中，雖然掙到（dào）錢獲得小康幸福生活的經（jīng）銷商不少，但是能夠真正長（zhǎng）大成為規模企業、成為得（dé）到社會地位認可的經濟體的經銷商實在（zài）是不多。而隻（zhī）有成為大經銷商（shāng），才能獲得社（shè）會地位質的（de）突破。通常，我們（men）把擁有決策性的（de）資本實力的經銷商稱為（wéi）大經銷商，如以（yǐ）省級為單位的大的區域經銷商，主要解決廠家資金流；其次則渠道（dào）網絡（luò）的寬度和深（shēn）度等的實力（lì）以及營銷（xiāo）能力（lì）等。

    如果說5000萬到1億是（shì）一個經（jīng）銷（xiāo）商長大（dà）與（yǔ）否（fǒu）的（de）質（zhì）的門檻，那麽，導致經銷商難以跨過這道（dào）門檻的困境是什（shí）麽呢？

02.經（jīng）銷商發展困境因素分析

縱觀（guān）經銷（xiāo）商發展困境，不外乎有以（yǐ）下幾方麵因素：

1）“什麽好做就做什麽”。沒有（yǒu）產業定位，屬於投機的遊商心態。正是由於（yú）這種思想，使得經銷商難以在某一行業領域產生積累的在位優勢，難以獲（huò）得商業鏈上下遊市場資源乃至資本的關注，生意的主營業務方向飄浮不（bú）定，也就催生了很（hěn）多業（yè）務範圍包羅萬象的貿易公司（sī）。

2）缺乏固定（dìng）的（de）商業模式。眾所周知，產品的生產企業都是有著固定的運營流程，也才有了穩定的管理流程及職業化的人力資源。但是，經銷商更多麵對 的是各行各色的消費者，消費行為的變化又是（shì）經常（cháng）的，因此，經（jīng）銷商經常變換運營模式，由（yóu）於（yú）隨之帶來的（de）管理與用人模式的改變，不僅容易造成（chéng）資本的流失，也會因為（wéi）人才的職業化適應性而很難留住專業人才，人（rén）才流失也是經銷商（shāng）難以發展長大的根本之一。

3）過分（fèn）依賴於廠家的支持。廠商關係也是一個很微妙的話題，到底是對立博弈還是合作雙贏，也是（shì）難見分曉，見仁見智。但是，過度地（dì）依賴於廠家使得經銷商在自己的區域市場內很被動，成為（wéi）了廠家（jiā）的工具以至於成為道具。

4）管理水平低。管理不僅僅是製度流程的科學性，更是選人、用人之道。正是由於管（guǎn）理方法和水（shuǐ）平的缺乏，使得靠製度流程管理成為空話，反而更加依賴（lài）於個人感覺（jiào）的人治管理，從而（ér）難聚人脈；而當可信的人（rén）越來越少時，業務的發展必將（jiāng）受限。

5）商業投資視野窄。即由於經銷商對所有投資的商業領（lǐng）域的知（zhī）識麵較（jiào）窄（zhǎi）或者較淺，錯誤（wù）的判斷而導致經銷商投資決策的能效低；因為，如（rú）何選擇有潛力（lì）的產（chǎn）品及商業運營模式對於經銷商而言至關重要。

6）營銷知識缺乏。當無數的經銷商麵對（duì）市場中的（de）各種商戰隻能以局外者身份觀（guān）望時，麵對競爭無從下手更談不上切入進去，事實告訴我們（men），營銷是一門實實在（zài）在（zài）的科學，不是紙上談兵（bīng）的空頭理論，是來源於實踐經驗的總結。經銷商是最接近市場（chǎng）銷售一線的，而且不可能都能得到廠家的（de）全力支持，因此，對於經銷商所在（zài）區域市場的“陣地（dì）戰”中，如何整合資源以低成本取勝，不是順其自然（rán）的事，而是（shì）在考驗經銷商的商業智慧。

03.如何突破（pò）？

    經銷商長大的實質是如何通過量變到質變。量變來源於二（èr）個方麵：一是源於專一產業的縱向深度，二是源（yuán）自多個產品鏈資源整合的橫向寬度的拓展（zhǎn）。

    突破的本質則是通過改變經銷商的商業思維（wéi）、提升（shēng）經銷商（shāng）的商業知識水平、提（tí）高管理（lǐ）和營銷技能等方法讓經銷商提高決策的正確性以獲得有效的贏利機會及（jí）可持續的收益模式。

1） 主動營銷。主動營銷並不神秘，隻是（shì）通過經銷商（shāng）改變以往等、靠、要（yào）的傳統經銷商的（de）商業（yè）理念和心態，變被動為主動，以廠家的心態去運做市場，從而通過實際的市場效果（guǒ）來影（yǐng）響上遊廠家、消費群體等，進而獲得（dé）更多的廠家支持以及市場回報。

其本質在於，其（qí）實所有的廠家（jiā）對於（yú）有潛力的市場都是（shì）關注（zhù）的，而由（yóu）於廠家要麵對所有市場的經銷商，就隻（zhī）有一個考核標準——市場績效。所以，也就（jiù）出現了銷售業績好的（de）經銷商才會為廠家所關注（zhù），廠家也更願意從人員和資金上去（qù）支持這類經銷商（shāng）。

主動（dòng）營銷的具體表現在（zài）市（shì）場方麵包（bāo）括積極主（zhǔ）動做好終端建設、加強（qiáng）網絡建設和管（guǎn）理、積極進行市場擴（kuò）張、建立自有的流通品牌等（děng）幾方麵（miàn）。

2）建立渠道夥伴關係。建（jiàn）立夥伴關係的特點有（yǒu）以下（xià）幾點：注重提供高水平的服務來（lái）滿足現有渠道成員；關心長期合（hé）作利潤的最大（dà）化；著（zhe）眼於未來交易和長期利益。

    眾所周知，渠道不僅是（shì）要網絡麵廣，更（gèng）是要網絡關係越結實才越有效越有持（chí）續發展能力。

    廠家與經銷商是（shì）夥伴關係（xì），而另一方麵，經銷商（shāng）和（hé）下遊的（de）分銷商同樣是夥伴關係（xì）。這裏我們所說的夥伴關係決（jué）非是傳統意義（yì）上短暫的吃喝豪情，雖然夥伴同樣離不了（le）酒桌文化，而是進行一體化經營（yíng），以體係化管理實現（xiàn）經銷商對下（xià）遊通路（lù）各環節的（de）有效控製，使分散的分銷網絡形成一個整合體係，渠道成員為實現（xiàn）自（zì）己或大家的目標共同努力，追求雙贏或（huò）多（duō）贏。

3）渠（qú）道管理（lǐ）。渠道中的無數終端給銷售帶來了無數的銷售機會，為經營帶來源源利（lì）潤。但是，有（yǒu）了渠道（dào）還要管理（lǐ）好才能增值（zhí），否則，再多的渠道中所（suǒ）包含的無數的終端隻（zhī）能是一盤（pán）散棋。渠道管理涉及到公（gōng）司各項政（zhèng）策與人財（cái）物等（děng）多方麵的綜合事宜管理，因此，流（liú）通（tōng）領域裏涉及渠道方麵的財務賬目混亂、人員（yuán）跳槽頻繁等也是常有的事，那（nà）麽，如何管理好渠道網絡又是一門大（dà）學問。

    簡單地來說，渠道（dào）管（guǎn）理分二個內容，即渠道開發和渠道的維護。

    渠道開發通常包括周邊市場、創新通路、特供渠道客戶等三方麵；渠道維護則包括產品管理、價格管理（lǐ）、物流管理、渠道關係協調、終端管理、團隊建（jiàn）設等幾方麵。麵對（duì）市（shì）場化程度越來（lái）越高的競（jìng）爭，經銷商不僅要善於學習，更是要打（dǎ）造成學習型企業才（cái）能應對競爭，也才有競爭力。而隻有（yǒu）管理（lǐ）得好的渠道網絡才能更加有擴張性和（hé）可（kě）延續性。

4） 深度營銷。深度營銷對於（yú）經銷（xiāo）商而言，是營銷策略，更是一種營銷心態（tài），因為通過這（zhè）種營銷模式可以加速經銷商在本區域市場中的在位優勢。經銷商麵對眼前的市場要（yào）精耕細（xì）作，即從經（jīng）銷商的各個經營中環節中找到一個可以做強做大的細（xì）分（fèn）領域，通過最大化（huà）地占有銷售終（zhōng）端和提升品（pǐn）牌吸引力以爭取做到區域市場第一。做到第（dì）一，就（jiù）自然會受到更多的關注（zhù）及獲得更多商業（yè）機會。

    很遺憾的是，很多（duō）的經銷商是有做第一的想法，但是，沒有付出實際的行動或者是受到各方麵（miàn）製約無法實現（xiàn）這一目標。

    綜（zōng）上所述，從“小經銷商”跨越到“大經銷（xiāo）商”的這道門檻，靠的（de）絕不是僥幸（xìng），靠的是經銷商（shāng）的學習能力和執行能力，能夠在變幻莫測的（de）市場環境中不斷的轉變思路，以科學化的營銷思路和方法來做好經營管理。

文章來源——中（zhōng）國農藥發展與應用協會