新中國成立以來，我國農藥產業得（dé）到（dào）長足發展，產能（néng）產量已居世界之 。同時我們也要看到（dào），農藥行業（yè）仍呈現（xiàn）大而不強的局麵，產業結構不合理（lǐ）、集（jí）中度（dù）低、企業小而（ér）散的問（wèn）題仍（réng）然突出，從而導致行業資源配置效率（lǜ）低、重複建設和總體產能過剩（shèng）、市場無序（xù）競爭，對我國農藥（yào）產業結構調整和發展方式的轉（zhuǎn）變（biàn）造成了一定困擾。
兼並重組是（shì）企業加強資源整合、實現快速發展、提高競爭力的有效措施，也是優化產業結構、提高發（fā）展質（zhì）量和效益的重要途徑。通過企業兼（jiān）並重組，可以對現有分散的產能進行優化配置，促進部分過剩產能退出市場，有利於形成優勢企業（yè）主（zhǔ）導的產業發展格局，增強行業發展的協調（diào）和自律能力；有利於企業迅速壯大規模、增強（qiáng）實力，形成一批具有行業引領能力（lì）和國際競（jìng）爭力的大企業集團；有利於提升企業和產業核心競爭力，推動產業轉型（xíng）升級，在國際競爭中搶占（zhàn）製（zhì）高點。
1.我國農（nóng）藥企業兼並（bìng）重組概況
促進企（qǐ）業兼並重（chóng）組是調整行業產業結構（gòu）、轉（zhuǎn）變發展方式、提（tí）高產業（yè）競爭力的重（chóng）要措施（shī），也是促進行業轉型升級的重要（yào）內容。國務院（yuàn）先後（hòu）出台了《關於促進企業兼並（bìng）重組的意見》（國發〔2010〕27號）、《關於（yú）進一步優化企業兼並重（chóng）組市場環境的意見》（國發〔2014〕14號）等，工信部2016年提出原則（zé）上不再新增農藥原藥生（shēng）產企業，並實行（háng）“退一增一（原藥）” “退二（製劑）增一（原藥）”等措施，推動（dòng）形成大規模、多品種的農藥企業集團。
早在2010年之（zhī）前，農藥行業兼並重（chóng）組（zǔ）已在推進。如浙江新安化（huà）工先後並購了包括鎮江江南化工、四川阿壩州禧（xǐ）龍、開化合成材（cái）料、杭（háng）州市化工研究院、新沂中凱、寧夏天喜（三喜）等在內的18家公司；深圳諾普信2009年起先後參股/控股山東兆豐年、青島（dǎo）星（xīng）牌、常德邦達、東莞施普旺、中港泰富、濟南綠邦化工、福建新農正大等農藥製劑和植物營養品牌體係。
隨著新（xīn）修（xiū）訂《農藥管（guǎn）理條例》的實施和環保安監壓力（lì）加（jiā）大，農藥行業開始新一輪洗牌。2020年初，農業農村（cūn）部發布《2020年農藥管理工作要點（diǎn）》，鼓勵企業兼並重（chóng）組，退出一批競爭力（lì）弱的小農藥企業。2020年受新冠疫情等外部因（yīn）素影響，兼並重組項目進程暫緩，數量（liàng）較（jiào）往年減（jiǎn）少，但主流發展方向不變。
農藥（yào）企業兼並重組主要分三種模式，分（fèn）別（bié）為（wéi）：“強強聯合”、“大魚吃小魚”和（hé）“政府+市場的準市場化”模式。典型案例如下：
1.1基於市場導（dǎo）向的“強強聯合”整合模式
基於市場導向的（de）“強強聯合”兼並（bìng）重組模式，一般是兩個體量接近的大（dà）型農藥企（qǐ）業，由於某（mǒu）種特殊原因，形成（chéng）“強強聯合”，在此（cǐ）基礎上（shàng），通（tōng）過二級（jí）市場增發、換股等多（duō）種資本運作模式，實現兩個大（dà）型農藥企業的合並，該模式基本情況（kuàng）如（rú）下：
利民股份與威遠生化的合並、福華通達與江山股份的合並（bìng）等均屬於這種（zhǒng）類型。
1.2基於市場導向的（de）“大魚吃小魚”模（mó）式
基於市場導向的“大（dà）魚吃小魚”模式（shì），一般是優勢企業為了增強自身競爭力而完（wán）善自己的生態（tài）圈，通過吸收小企業使自身強大，小企業也可以免受大企業流量衝擊。這種兼並重組基本模式如下：
2019年，UPL（印度聯合磷化）通過其在香港的分（fèn）公（gōng）司（sī）收購了燕化永樂（樂亭）生物科技公司的100%股權以及北京燕化（huà）永樂生物科技股份（fèn）公司25%的股權就（jiù）屬於這種模式。一方麵，UPL通過兼並燕（yàn）化永樂打入中國這個UPL 為看重的（de）市場，獲得（dé）燕化（huà）永樂在國內的分銷渠道、產品登記證等資源；另一方麵，燕化永樂將共享UPL的全球商業渠道、技術和充足的金融資源。同時，UPL計劃優化樂亭永樂的生產設施以擴大公司的（de）全球產能。
1.3基（jī）於政府+市場導向的“準市場化”整合模式
基於政府+市場導向的“準市場化”整合模式中，政府在並購重組中起到一定主導作用，有利於從政策上給予支持和保（bǎo）證，以實現宏觀效益目標和微觀（guān）經濟目標，加快並購重組（zǔ）的步伐，提高並購重組的效率，而且（qiě）在（zài）某種程度上（shàng）還可以控（kòng）製並購重組中的市場風險。這種兼並重組模（mó）式如下：
中國（guó）化工集團兼並馬克西姆阿甘和先正（zhèng）達，屬（shǔ）於持資本優勢主（zhǔ）體擇（zé）機兼並強勢（shì）企業（yè）的案例。在中國化工集團推進對安道麥、先正（zhèng）達的整合期（qī）間，通過政府引（yǐn）導促進了“中化集團”與“中國化工集團”的“兩化融合”。
2.兼（jiān）並重組障礙和有利條件分析
2.1 農藥企業兼並重組存在的問題
2.1.1 前期並購策略的製定和實施
並（bìng）購（gòu）策略的設計、並購標的選擇、並（bìng）購（gòu）價值的評估，並購盡（jìn）調的能力，並購報價的測算，股權結構的設計，被並購主體人才的引入等，都需要（yào）謹慎進行，如果研判有誤（wù），都會加大企業兼並重組的風險。
2.1.2 兼並重組中涉及的審批事項
企業（yè）兼並重組涉及企業名稱、股東、法定代表人、注冊地、營業（yè）範圍、生產許可、土地用途、消防（fáng）、生產安全、環保等諸多事（shì）項需相關行政管理（lǐ）部門審批。如果新引進的項目與原企業業態不同，所屬產業（yè）有變化，需按新企業、新項目重新審核，審批時間長、難度大（dà）。
2.1.3 兼並重組企業資（zī）產轉移成本（běn）高
涉（shè）及上市公司的並購重組項目，依據證監會減少關聯交（jiāo）易和規範公司（sī）治理等要求，在並購中需要整合關聯企業，會產生整合成本。兼（jiān）並重組前一般（bān）需要進行股權整合，並（bìng）購中必須進行的資產評估、轉讓、過戶等（děng）過程，雖沒有實際的現（xiàn）金流，但也會產生增值稅、營業稅、契（qì）稅等一係列支出。
2.1.4 整（zhěng）合後期的（de）融合實（shí）施（shī）
企業集團的總體整合、業務整合、上市公司整合都是（shì）企業重組整合（hé）過程中（zhōng）的難點。稅收、土地使用、債務處理（lǐ）、生（shēng）產流程調（diào）整、組織結構調（diào）整、職工安置等方麵仍然製（zhì）約企業兼並（bìng）重組的進行，需要采取針（zhēn）對性措施，加以引導和扶持。兩個企業或集團之間的重組，文化的融合是個難點；職工安置不僅關係到企業兼並重組能否順利（lì）推進，還關係到社會安全穩定（dìng），需要政府及社會的支（zhī）持。
2.1.5 兼並重組雙方的（de）自身問題
如：①我國（guó）農藥企業以中（zhōng）小民（mín）營企業居多（duō），多數企業家難以接受（shòu）兼並重組（zǔ）後的領導權的變化，這點“強強聯合”中體現更為明顯。②我國多數農藥企業的集團化管理能力不足，對於因（yīn）生存困難（nán）被並購企業（yè）的複蘇，除了現金流，需要有集團化管理能力（lì）和（hé）高質量管理人才，否則可能（néng）麵（miàn）臨（lín）1+1＜2的難題（tí）。③我國農藥生產企業點多麵廣，部分（fèn）企業存（cún）在安全環保方麵的（de）曆史欠賬，可能增大發展較（jiào）好企業的負擔。
總之，企業並購重組有很多不可控因素和風險（xiǎn）。通過調研，企業也反饋了在兼並重組中遇到的困難，65%的企業認為企業融合困難，55%的企業認為兼並（bìng）協同價值有限，38%的企業認為並購資金籌集困難，16%的企業認為目標企（qǐ）業反對（圖1）。
圖1 企業兼（jiān）並重組過程中遇（yù）到的主要困難
2.2 農藥企業兼並（bìng）重組的有利條件
國家把推動農藥企業兼並重組作為淘汰落（luò）後產能、加大節能（néng）減排的重要舉措之一（yī），倡導（dǎo）農藥企業“強（qiáng）強聯合”、“大小（xiǎo）合並”，甚至是跨行業整合。上市（shì）公司由於具有優質（zhì）企業加（jiā）二級市場增發籌資的特性，成為推進兼並重組的主力軍。據不完全統計，國內各上市板塊中，涉及農（nóng）藥業務的上市公司有48家（jiā），還有（yǒu）一些企業正在籌劃上市。截至（zhì）2020年11月末我（wǒ）國A股、B股化工行業上市公司有360家，許多涉及到精（jīng）細（xì）化工，也可能跨越到農藥領域。
3.後續趨勢預測
我國農藥企業以中小企業為主，需要通過政（zhèng）策驅動（dòng）使散、亂、弱、小產能逐步退出市場。在接受調研的80多家企業中，80%的企業認為，由（yóu）於安全環保（bǎo）趨嚴、農藥登（dēng）記成本高、行業競爭加劇等原因，預計在“十四五”期間，我國農藥企業兼並重組將進一步深化。首（shǒu）先（xiān），新建（jiàn）產能的釋放將加劇競爭，攤薄利潤，促成企業出局或是重組。其次是市場機會可能促成新的跨界整合，如：轉（zhuǎn）基因作物的（de）種（zhǒng）植推（tuī）廣將促成農藥企（qǐ）業與種業企業（yè）的整合；生物農藥企業與化學農藥企（qǐ）業的整合；中間體等（děng）精細化工生（shēng）產企業延長產業（yè）鏈，與農藥企業兼並重組等。此外，農藥國際貿易正從單一的產（chǎn）品銷售向技術指導加技術（shù）服務方向轉變，海（hǎi）外設立分公司、分裝（zhuāng）廠（chǎng）、製劑廠的（de）需求（qiú）可能增加。總體來看，預計（jì）“十四五”期間我國農藥企業將出現兼並重組與淘汰（tài）落後產（chǎn）能並行的局麵，農（nóng）藥企業的兼並重組（zǔ）強度將會加大，產業集中度將顯著（zhe）提升。
4.政策建議
企業兼並（bìng）重組，是產業發展到一定階段（duàn）的趨勢。隨著國（guó）家供（gòng）給側結構性改革和更為（wéi）嚴格的安全環保（bǎo）政策的不斷推進（jìn），將促進行業向著大而強（qiáng）的方向發展。為促進農藥企業兼並重組與農藥產業發展更好地協調統一，建（jiàn）議如下：
4.1尊重企業主體地位
有（yǒu）效調（diào）動企業積極性，由企業自主決策、自願參與兼並重組，堅持市場化運作，避免違背企業意願的（de）“拉（lā）郎配（pèi）”；發揮（huī）市（shì）場（chǎng）在資源配置中的決定（dìng）性作用，加快建立公平開放透明的市場（chǎng）規則，解決企業兼並（bìng）重（chóng）組麵臨的突出問題，引（yǐn）導和激勵各種所有製企業自主、自願參與兼並重組。
4.2 完善兼並重組的政策環境
深化（huà）“放管服”改革，不斷提高審批效率，進一步完善有利於企（qǐ）業兼並重組的市場體係，逐步（bù）消除市（shì）場壁壘，健全企業兼並重組的金融、財稅、土地、職工（gōng）安置（zhì）等政策。
文章（zhāng）來源-現代農藥
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