農（nóng）藥行業競爭論

    近日，在第十一屆農藥行業經濟運（yùn）行分析會上，農業農村（cūn）部農藥檢定所黨委書記吳國強（qiáng）發表了重要講話，指引行業堅定信心、邁上高質量發展新征程。

    2021、2022連續兩年農藥價（jià）格上揚，行業還處於熱火朝天的夏季，2023年農藥價格陡然下跌，一下子又滑進了冬天，現在仍然不能（néng）確定是初冬、嚴冬或者暮冬，農（nóng）藥人倍受煎熬農藥（yào）行業怎麽走？特（tè）別是企（qǐ）業如何應（yīng）對，很（hěn）難一（yī）下子說清楚，我們所能夠做的是從整個國民經濟行業發（fā）展的廣闊視（shì）角，分析（xī）梳理農藥市場競爭的要素，導引（yǐn）出微觀企業可（kě）能采取的戰略和策略，具體到單（dān）個企業如何做，則需要根據自身情（qíng）況（kuàng）作出決策。

1、農藥市場特點論

1.1 需求：需求是市場的起點，談市場必須談需求（qiú），分析行業也必（bì）須（xū）以需求為起點，農藥的主體需求（qiú）來自於農業。農業是基礎性產業，是人民（mín）的飯碗之所在（zài），是國家（jiā）存在和（hé）發展的根基，“保飯碗保根（gēn）基”決定了對農（nóng）藥的需求總體穩定（dìng）。農藥行業既不會可有可無（wú），走向沒落，也不會較（jiào）快成長，更不會爆發式增長（zhǎng），而是穩定發展。需求穩定是總體上來說的，分品（pǐn）種的子行業需求可能會有很大（dà）變化。農業雖然古老，但曆久彌新，新技術、新工藝、新方法、新器械、新的種植（zhí）方式都在不（bú）斷發展和進步，勞動力短缺、抗性農藥替（tì）代等（děng）新要求，需要農藥產品不（bú）斷推陳出新。對農藥的需求是“剛需”，主基調是“穩”，市場（chǎng）容量基本穩定，一旦市場供給（gěi）出現變動，將會帶動價格更快（kuài）變動，價格的供給彈性明顯；輔基調是“變”，適（shì）應新（xīn）要求需要不斷推出新產品，但這種“變”是漸變而不是劇變，更不會（huì）出現顛覆性的變化。

1.2 供給：供給與（yǔ）需求（qiú）是市場的（de）兩側，談需（xū）求必須談供給。一般說來，在市場經濟體製（zhì）下，供給不足不（bú）是問題，發（fā）現了市場缺口，資本（běn）為了自（zì）身的利益，會不遺餘力地擴大（dà）規模加速生產，馬上填平市場缺口直至供給過剩，供給過剩才是真正（zhèng）的問題。看看現實的情況。一是供給端已經嚴（yán）重（chóng）過剩（shèng）。本來，需求穩定的（de）市場，企業家（jiā）的預（yù）期比較（jiào）明確，不會輕易大幅（fú）增加產能擴大供給。2021、2022年出於對新冠疫情、俄烏衝突的擔憂，銷售商加速存貨，連續兩年農藥價格高位運行，原本這隻（zhī）是（shì）市場運行（háng）中暫時性現象，但卻（què）使得生產商誤（wù）以為市場存在巨大的需求，因此紛紛上產能（néng）擴規（guī）模。據報道，“十四五”前3年（2021年1月1日至2023年9月30日），農藥（yào）行業生產性項目（mù）投資額分別（bié）為165.18億、150.74億、319.05億元，呈現大幅增長態勢，這些新增生產性（xìng）投資將不斷釋放產能。二是國際競爭者的產能擴張。受地緣政治影響，跨（kuà）國（guó）公司特別是歐美企業調整其供（gòng）應鏈戰略，印（yìn）度等國農藥產能快速（sù）提升，國內出口受限，更加劇了國內產能過剩。三是滿足農業新要求需要“新供給”。“新（xīn）供給”之所以仍然被稱之（zhī）為“新”，是因為原有技（jì）術、知識、工藝（yì）或資金（jīn）投入（rù）不（bú）足，需要企業家的戰略眼光，需要潛心調研、集中（zhōng）攻關，加強研發（fā），需要大把的錢去投入，需（xū）要（yào）改變“模仿”“仿製”的路徑依賴。農藥行業競爭的重點如（rú）果不是在提供“新供給”上下功夫，而是仍然在常（cháng）規（guī）供給上拚價格拚規模，搞內（nèi）卷（juàn）式競爭，是不可能健康發展的。

1.3 經濟周期：市場有周期，每過幾年或十來年總會經曆繁榮（róng）、衰退、蕭條（tiáo）和複蘇等四個階段（duàn），政府的有效幹預盡管可能減弱（ruò）周期的振幅，但並不能消滅周期，農（nóng）藥行（háng）業作為社會（huì）經濟的（de）組成部分，也不可（kě）能脫離經濟大周期的影響。我們需要重點（diǎn）關注的是，除了經濟大周期之外，農藥行業獨（dú）立運行（háng）的（de）小周期。2021、2022年無疑是農藥行業繁榮期，2023年（nián）行業下行（háng），要經（jīng）過多長時間才能進入複蘇？這個很難回答，但我們可以從邏輯上（shàng）去分析。引起（qǐ）這次下行的關鍵因素是庫存增加和產能（néng）過（guò）剩，解決了庫存和產能過剩問題，行業（yè）自然就會複蘇。一是解決庫存問題比較容易。農藥質量保證期一般也就兩年（nián），兩（liǎng）年內庫存農藥產品會自動失效。這一方麵給了經（jīng）銷商急於出貨降價（jià）出售的壓力，使市（shì）場價格急劇下跌；另一方麵，也為去庫存減輕了（le）負擔，有利於市場自然（rán）修複。不會像鋼鐵（tiě）、煤炭等保質期長的（de）產品，市場價格太低，寧肯壓庫待價而沽，行業（yè）去庫存非常緩慢。二（èr）是產（chǎn）能過剩（shèng）問（wèn）題非常複雜。一些小的製劑企業投資不太大（dà），緊（jǐn）盯市場安排生產，產品銷路好有錢賺，加大生產，產品銷路不好甚至虧本，馬上壓縮生產線，這類企業產能（néng）彈性空間大，調節產能並不是（shì）特別困難。原藥和中間體產能投資巨（jù）大、工藝複（fù）雜、維修維護費用高，停產或轉產代價極大（dà），幾（jǐ）乎意味著全盤皆輸，所以一（yī）旦投產（chǎn），主動撤出的可能性極小，隻能在行業內“卷”，直（zhí）至最後“卷”到大（dà）家都無力再“卷（juàn）”才算消停。這個過程相對漫長而（ér）且殘酷。部分企業會因為（wéi）生產規模小、成本高出社會生產成本（běn）、缺乏特色或資金鏈斷（duàn）裂被迫退出農藥生產領域，還有一部分被優質企業兼並（bìng）重（chóng）組（zǔ）。三是農藥行（háng）業複蘇時間還與經濟大周期直接相關。農藥中間體能作為醫藥、化工材料中（zhōng）間體，如果整個社會經濟形勢好，個別生產中（zhōng）間體的（de）企業也可能轉而為醫藥（yào）、化工服務，從而有利於農藥行業複蘇。

  我們總（zǒng）體判斷，這次農藥行業下行正是農藥行業自身（shēn）小周期疊加社（shè）會（huì）經濟大周期導致的綜（zōng）合結果（guǒ），形勢非常嚴峻，農藥行業複蘇既要看去庫存特別是去產能情況，也要看整個社會經濟複蘇情況，短期內難以較大改觀。

1.4 行業細分（fèn）度（dù）：農作物種類（lèi）繁多（duō）、病蟲草害種類繁多，不同靶標需（xū）要不同（tóng）的農（nóng）藥品種，農藥是高度細分的行業。目前我國農藥（yào）市場上有700多個有效成分、45000多個在（zài）有效登記狀態的產品。另外，受農業生（shēng）產區域性特點（diǎn）的影響，農藥市場也有（yǒu）一定的區域性（xìng），一家或幾家大型企業很難贏家通吃，實現市場（chǎng）壟斷。對比家用汽車行業，無論是（shì）高端或低端汽車，大家在功（gōng）能和效用上並無根本（běn）差別，隻是配（pèi）置程度和舒適度不同，這種行業的特點是市場競（jìng）爭異常激烈，大家拚價格拚（pīn）宣傳拚規模效應（yīng），比拚的結果是市場資源向優勢龍頭（tóu）企業集中，出現市（shì）場寡頭企業。目前我國農藥生產（chǎn）企業1 700家左右，相對於總產（chǎn）值而言，行業集中度低（dī），這正是農藥行業細（xì）分度高的必然結（jié）果，不僅如此，高細分度的農藥行業還為市場（chǎng）競爭提供了（le）多種戰略（luè）選擇，大家不必都集中到一個賽道上比拚。

1.5 關聯行業：農藥行業上遊要從石化（huà）行業取得原材料。化工（gōng）是發展成熟的國（guó）家基礎（chǔ）性行業，周期性明顯，價格波動大，環保要求高，石化原材料的供求情（qíng）況會快速傳導到農藥行業，引發農藥（yào）原藥價格波動。農藥生（shēng）產環節需要（yào）消耗大（dà）量的電力，用（yòng）電價（jià）格也將直接傳導到農（nóng）藥行業。近幾年一些原藥生產企業西遷，原材料價格低、電（diàn）價低（dī）都是考慮因素。下遊緊密聯係農（nóng）業，農業種植結構、複種指數、病蟲草害發生情況影響到對農（nóng）藥需求總量和需求結構。農業收成好，農民（mín）對農藥價格包容度（dù）高，即使農藥價（jià）格高一些，農民也能接受；反之，如果農（nóng）業行（háng）情不好（hǎo），農民對農藥價格信號就比較敏感，更注重選擇低（dī）價農藥，這在小宗作物上表現尤為明顯。從這點上（shàng）說（shuō），農藥也是靠天吃飯的行業。

1.6 新進入門檻或（huò）稱護城河：如果把一個行業看成一座城池，進入門（mén）檻可以看成護城河，城池沒（méi）有（yǒu）護城河或者護城河既窄又淺，新進入者源源不斷，行業競爭就會尤為激烈；行業護城河既深又寬，外部進入就沒那（nà）麽容（róng）易，行業競爭主要局限於（yú）圈內人競爭，競爭對手明明白白，知（zhī）根知底，競（jìng）爭的可預見性高、競爭的烈度就會下降。農藥行業的護（hù）城河具（jù）有一定深度，表現在：農藥原藥生產需要（yào）較大資金（jīn）和技術投入，科技創新更是需要技術和知識積累，新進入企（qǐ）業必須進入省級化工（gōng）園區、對環保設施有著嚴格要求，農藥生產經營需要獲得政府部門頒發的許可證，新品上市前必須由具有（yǒu）資格條件的農藥試驗單位進行小區試驗，然（rán）後（hòu）接受國家農藥登記評審機（jī）構評（píng）審（shěn）。護城河為新進入者設置了進入障（zhàng）礙，但任何護城河都是相對的，隻要（yào）有較（jiào）高的行（háng）業利潤差存在，就不可能完（wán）全阻止或嚇退新進入者。2021、2022年農藥價格飆升，就引（yǐn）得一些（xiē）外部企業轉而投資（zī）農（nóng）藥生產。

1.7 用（yòng）戶粘性：用戶（hù）粘性是指客戶對產品的忠誠度，用戶粘性強的（de）產品（pǐn）即使遇（yù）到產品小幅提價或外界環境的一定變（biàn）化用戶仍然選擇該產品。用戶對農藥產品本身並沒有表現出更多忠誠度，同（tóng）一種成分的產品，功用和作用相同，產（chǎn）品質量也差不太多（duō），買誰的（de）不是買，主要看誰的價（jià）格低，大企業的產品質量（liàng）穩定性強一些，可以給出略高的溢價，但溢價幅度有限。相反，客戶對產品服務卻呈現出更高的忠誠度，畢竟農藥產品（pǐn）不同於一般商品，使用過程複雜，一般小農（nóng）戶（hù）特別是以老弱（ruò）為主（zhǔ）體的農戶，依據農藥使用說明書自己施藥（yào）並不（bú）是件容易的事，所以對產品售後服務的依賴更為強烈，服務做得好產品價格高一些也沒大關係（xì），用戶更多的不是對產品本身（shēn）的粘性，而是產品服務的粘性。

2、農藥市場競爭戰略論

  商場（chǎng）如戰場。三國時諸葛亮出山伊（yī）始，獻上《隆中對》，分（fèn）析了各路諸侯的優勢劣勢，向劉備提出了聯孫（孫權）抗曹（cáo）（曹（cáo）操），西取巴蜀的戰略，終助劉備成三國鼎（dǐng）立之勢。《隆中對（duì）》的核心啟示（shì）是什麽？一是戰略太重（chóng）要了（le）。《隆（lóng）中對》提出之前，小軍閥劉備沒有戰略可言，隻能（néng）是跟在大軍閥之後打秋風，辛苦玩命混了多年，也僅有幾千人的疲憊之師，連立足（zú）之地都沒有；有了隆中戰略，劉備（bèi）的疲憊之師目標明確再不像無頭蒼蠅亂打亂撞（zhuàng），終成大業。二是尋找市場窪地發揮自身優勢。諸葛亮（liàng）分析巴蜀之地國主暗弱是市場窪地，劉備（bèi）帝室之胄，信義著於四海、思賢若渴是自身優勢，所以要把戰（zhàn）略重點放在西取巴蜀上。企業經營的實質就（jiù）是把相關的人、財、物聚攏起來，通過一（yī）係列組織管（guǎn）理（lǐ）活動，生產出社會需要的商品和服務，回籠成本和利（lì）潤，但是能夠生產出同樣（yàng）產品和服務的企業很多，每個企業都隻能發揮比（bǐ）較優勢，選擇適合自己的戰略，最適合幹什（shí）麽就幹（gàn）什麽（me）。企業戰略管（guǎn）理之父邁克爾·波（bō）特在《競爭（zhēng）戰略》中提（tí）出了（le）三（sān）種通（tōng）用競爭戰略，需要認真（zhēn）分析和研究。

2.1 總成本領先（xiān）戰略：成本（běn）足夠低才能支撐低價格，總成本領先戰略的總體思路是企業（yè）積極建立大規模高效（xiào）設施，嚴格控製（zhì）生產（chǎn）成本和（hé）管理（lǐ）費用，力圖最大限度地（dì）壓低總（zǒng）成本，通過（guò）低成（chéng）本在企業競爭中占據優勢。總成本領先戰略有三個主要措施：一是（shì）通（tōng）過擴大生產規模取得規模效益（yì）。生產規模大，分攤（tān）到單個產品上的固定成本和管理費用就低，這非常好理解。但是必須指出的是，這裏生產的產品必須能夠銷（xiāo）售出去，如果賣不出去轉化不成商品，隻能造成浪費，根（gēn）本就不可能實現總成本領先。近幾年，個別農藥企業的投入產能動輒接（jiē）近全國需求甚至全球需（xū）求（qiú），這是（shì）非常不（bú）明智的，其一農藥需求存在著天花板，超過（guò）有（yǒu）效需求的供給隻能是無效產能；其二國（guó）家（jiā）有反壟斷法在，不可能讓某家（jiā）企業壟斷（duàn）市場，其他企（qǐ）業也肯定會占有一定市場份額。兩方（fāng）麵原因決定了這（zhè）些新增產能中有一部分（fèn）是無效產（chǎn）能，發揮不了分擔成本的作用，隻（zhī）能造成浪費。二是嚴格控製生產要素成本。現在（zài）一些農藥企業往西部搬（bān）遷，部分原因就是看中了西部能源（yuán）價格低、地價低、靠近化工基地石（shí）化原材料進價低的優勢。另外一些企業（yè）搞全產業鏈（liàn），力圖減少內部交易成本，把整個產業鏈（liàn）的利潤吃幹榨盡，其采取的仍然是總成本領先戰略（luè）。三是嚴格控（kòng）製管理費用。如采取扁平化管理，優化（huà）管理層（céng）級和管理方式，提升管理效率。總成本領先戰略一般適用於（yú）子行業（yè）的頭部企業，中小（xiǎo）企業由於市場份額不大，總銷售（shòu）規模受限，難以做到總（zǒng）成本領先。

2.2 差異化戰略：鑒於市場（chǎng）份（fèn）額和生產規模，一些企業不再追求總成本領（lǐng）先，而（ér）是注重“差（chà）異”，企業通過提供獨特的產品和服務，與其他企業表（biǎo）現出明顯“差（chà）別”，實現“你打你的、我打我的”，由（yóu）於與其他企業產品存在“差別”，用戶無法直接比較（jiào）價格，價格容忍度相對高些（xiē）。農藥行業采取差異化戰略具有獨特優勢。行業細分度高，具有相當多不同功能的（de）產品，這是采取差異化戰略的“天時”；由於種植結構、氣（qì）候環境不同導致了農藥品種具有一定地域（yù）性，這是采取差（chà）異化戰略的“地利”；如果再能做到“人和”，即企業決策層很好地理解行業競爭（zhēng）格局，了解競爭對手和自身優勢，著力扶持自己的（de）優勢產品，搞好上下遊關係，打造強勢品牌，企業在行業（yè）中必會有一席之地。

2.3 集中戰略：總成本領先戰略和（hé）差異化（huà）戰（zhàn）略是在全行業範圍內實現（xiàn）目標，而集中戰略則是為特定目標群體和目（mù）標區域而設定。中小企業麵向整個（gè）市場實力不足，則把伸（shēn）出去的拳頭縮回來，改四麵（miàn）出擊為重點進攻，變廣（guǎng）建（jiàn）遊擊區為（wéi）重點建根據地。譬如有的企業專注單（dān）品（pǐn）種水果的病（bìng）蟲害防治用藥，有的專注種子包衣用藥，有的專（zhuān）注某個區（qū）域作為重（chóng）點市場。在市（shì）場（chǎng）中選擇一個小切口（kǒu），圍繞小切口持續（xù）努力（lì），逐漸（jiàn）積（jī）累知（zhī）識和技術，深挖護城（chéng）河，拉開與競爭對手的差（chà）距，讓競爭對手望而生（shēng）畏。實施集中戰（zhàn）略需要堅持和定（dìng）力，一（yī）是（shì）要在集中領域持續不斷地投入，增加技術和知識積累，後來的競爭對手想做也做不到；二是能夠抵製多元化誘惑，不屬於我（wǒ）的錢不去賺，屬（shǔ）於你的錢我決不羨慕，屬於我的錢必須拿到。

2.4 退出戰略（luè）：邁克爾·波特在《競爭（zhēng）戰略》中沒（méi）有提（tí）出“退出戰略”，之所以（yǐ）把“退出”作為一（yī）個戰略（luè）提出，主要是基於產能嚴重過剩的（de）現實。從本質上講，產能過剩就像一個（gè）公共池塘（táng）中隻能養100條魚，現（xiàn）在養了200條甚至更多，放任（rèn）不管自由競爭（zhēng），強（qiáng）壯的魚可能存活下來，弱小的魚隻能慢慢餓死。現在有個魚主人感覺到自己的魚不夠強壯，可能會死掉（diào）變得一文不值，於是把自己的（de）魚撈出來拿到集市上賣掉（diào）。這位魚主人可能沒賺（zuàn）到錢甚至虧本了，但是放任不管隻能虧得更多。把自己弱小（xiǎo）的魚及時（shí）賣掉，這在競爭戰略上講就是退出戰略（luè），從（cóng）投資上講就是及時止損。據傳，鋼鐵大王卡耐基曾並購了一家鋼鐵廠，派一位得力助手去擔任廠長，臨行前這位廠長問：“您（nín）希望我去了以後怎麽做？”卡耐基認真地告訴（sù）他：“派你去這家工（gōng）廠任廠（chǎng）長的主要任務，就是盡快把這家工廠（chǎng）關掉”。在產能嚴重過剩時期，主動退（tuì）出也不失為明智選擇。

  《孫子（zǐ）兵法》雲：“用兵（bīng）之法，十則圍（wéi）之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之（zhī）。故（gù）小敵之堅，大敵（dí）之（zhī）擒也”。明明很弱小，打不過偏要硬打，隻能是強敵的俘（fú）虜。農藥行業產能嚴重過剩，總（zǒng）會有企業被迫要（yào）退出來。弱小（xiǎo）的企業需要全麵審視有（yǒu）無拳頭產品和（hé）核心競爭力，若無，及（jí）時退出也可能（néng）是最優選項，拖得越久，損失越大。

2.5 選擇適合（hé）自己的（de）戰略 一個企業可（kě）能具有多種優勢和多種選（xuǎn）擇，但在具體製定戰略時，隻能選擇最適合自己的戰略（luè），選擇最能發揮自身優勢最有前景（jǐng）的發展方向（xiàng）。這就像成熟女孩找對象，可（kě）以有（yǒu）很多優質男孩做後備，但（dàn）最終選擇時隻能綜合平衡、統籌考慮（lǜ），選擇一個最（zuì）適合自己的男孩。這個男孩（hái）可能不是最優秀，但誠實、體貼，是具有穩定工作的暖男，適合同自（zì）己過日子。也有高（gāo）富帥的（de）男孩，但是輕浮、花心，這樣的男孩難（nán）以與自己終生相伴，是萬萬選不得的。戰略選擇上沒有最（zuì）優，隻有最適合自（zì）己的次優。

3、農藥市場競爭（zhēng）策略論

  有了戰略還必（bì）須有明確的（de）策略，戰略選擇的側重（chóng）點是“幹什麽”，策（cè）略選擇的側重點是“怎麽幹”？

3.1 選好細微賽道：農藥是高度（dù）細分的行業，包含（hán）有若幹細（xì）分賽道，農藥行業整體產能過剩，並不代表細分賽（sài）道都過剩，有的細分賽道可能還待開（kāi）發。在實際調研中，我（wǒ）們發（fā）現有的細分賽（sài）道市場容量非常有限，幾家小企業都已經深耕多年，不僅積累了厚實（shí）的知識（shí）和技術，也積累了（le）豐富的經驗和顧（gù）客認可度。這種小賽道，大企業雖有能力進入但根本就看不（bú）上，其他小企業有意願進入但缺乏相應能力，賽道內幾家小企業和平競（jìng）爭，大家過（guò）得（dé）反倒很滋潤，沒怎麽受大環境影響。需要說明的是，社會需求在不斷變化，細（xì）微的賽道也（yě）在不斷孕育和分化，關鍵（jiàn）是抓早抓苗頭，及早進入（rù），逐漸培育市場，占據製高點。一旦賽（sài）道基本形（xíng）成，已有人捷足先登（dēng）建起了小院高（gāo）牆，再去謀劃（huá）進入，已經難矣。

3.2 選擇區域市場：農（nóng）業是（shì）與區域環境（jìng）高度關聯的行業，不同區域不僅種植結構不一樣，病（bìng）蟲（chóng）草害發生規（guī）律也不一樣，這與醫藥顯著（zhe）不同，醫藥的對象（xiàng）是人、無論黑人白人黃種人，出現的病症大體（tǐ）都是一樣的，所（suǒ）以醫藥更趨向於全球化的大市場；受（shòu）農（nóng）業的多樣化和區域化的影響，農藥產業更趨向於區域化市場特性。知特性懂特性更要運用特性，我們的一些農藥企業需要根（gēn）據自身情況評估自己（jǐ）的區域市（shì）場，大的區域市場固然動人，但如（rú）果占而不穩，反而不如（rú）區（qū）域市場，市場容量雖小，但密度高、來（lái）得更加實在。

3.3 走自己的科技創新之路：科（kē）學技（jì）術是（shì）第一生產（chǎn）力、創新是第一動（dòng）力，企業發展離（lí）不開科技創新。大企業可能更加（jiā）重視新藥的原創性（xìng）研（yán）發，新（xīn）藥研發投入大、風險高，有時雖然投入巨額資金（jīn），但（dàn）最終打了水（shuǐ）漂，一旦有了（le）結果，則享專（zhuān）利之利。本大利大風險大，一般隻有資金雄厚（hòu）的大企業才能（néng）承受。眾（zhòng）多的中小企業科技創新怎麽搞？還是要回歸到科技創新的根本目的上來，把滿足用戶需求放到第一位。當年蘋果手（shǒu）機每發新款，各地青年（nián）人排隊搶購；一度（dù）也曾有人遠赴日本搶購馬桶蓋帶回國內的事，手機和馬桶蓋國內不是稀缺貨，為什（shí）麽會出現如此咄咄怪事（shì）？說到底還是人（rén）家的用（yòng）戶體驗好。農藥當然不是手機和馬桶蓋，但都需要在滿足（zú）用戶需（xū）求上下功夫，企業在（zài）滿足農（nóng）業新（xīn）技術、新器械、新要求上多進行科技創新，解決用戶更多困難和問題，給用戶更好的體驗（yàn），自然更受歡迎。日積月累，厚積薄發，科技成果和（hé）知識經驗積累多了，護城河自然就有了。

3.4 在銷售服務上下功夫：一般性商品如食品、服裝不（bú）需要售後服務，消費者買（mǎi）回去自己就（jiù）能用；大件商品如家用電器等需要安裝服務。農藥不同於這些商品，需要更多（duō）更複雜的產品服務。農民遇到病（bìng）蟲草（cǎo）害往往（wǎng）不知需要用什麽藥，農藥經（jīng）銷商需要診斷病蟲草害病症後開（kāi）方抓藥，這時經銷商起（qǐ）到了相當於醫院+藥店的作用，有時經銷商為了重點推（tuī）某種藥，還會做小區（qū）田間示範，讓農民眼見為實見證實效。這些服務表（biǎo）麵上是由經銷商做的，體現的（de）是（shì）經銷商（shāng）服務水平，但實際上體現了生產企業的服務能力。經銷商為什麽願意重點推薦某種（zhǒng）藥，願意投入精力和時間做服務，其背後是生產企業對經（jīng）銷商的培訓和利潤（rùn）分配機製（zhì），從根（gēn）本上是生產（chǎn）企業重不重視服務的問題。

3.5 產品質量仍然是基礎（chǔ）：任何產品的質量都很重要，有些產品的（de）質（zhì）量特別重要。農藥屬於農業生產要素（sù），一般消（xiāo）費（fèi）品比如電視機質量有問題，其造成損失（shī）至多也就是電視自（zì）身價（jià）格，但農藥質量有問（wèn）題會對農業造成遠遠超過（guò）農藥價格（gé）許多倍的損失，情節嚴重的不僅會追究民事（shì）責任還會被追究刑事責任。隨著農業專業化水平和全社會對（duì）農產品質量安全（quán）認知的提高，農民對農藥產品質量越來越重視，同（tóng）樣的產品即使價格高一些，也願意購買名號響的大企業產品，錢雖花得多點，但買個心安。“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，百年老店同仁堂的（de）生意經值得細細體味，在產品質量上（shàng）持（chí）續投入終會有超值回報。

4、六句話的分析判斷

要把農藥行業競爭簡要（yào）說（shuō）清楚太難，與其如此，幹脆挑重點，簡潔明了歸納成六句話。

4.1 第一句，資本逐利來，萬物有周期（qī） 2021、2022年由新（xīn）冠疫情、俄烏衝（chōng）突（tū）等內（nèi）外部因素引發的高歌猛進式農藥行情，暫時（shí）性（xìng）的需求擴張和（hé）供給不足（zú）假象讓一些（xiē）企業誤（wù）認為是市場（chǎng）真實狀況，內（nèi）部資本產能擴張，外部資本在高利潤（rùn）吸引下疊加產能。資本（běn）逐利而來，行業護城河擋不住資本（běn）逐利的衝動，但萬物有（yǒu）周期，繁榮之後必是衰退，衰退之後（hòu）也（yě）必（bì）定（dìng）走向複蘇，盡管不清楚何時到來，但可以肯定的是，萬物有周期，複蘇終將（jiāng）來（lái）。

4.2 第（dì）二句，舉頭天下無空（kōng）處，低首腳下有乾坤 乾坤者，天地也。產能過剩，藥（yào）滿為患，國內農藥市場十分擁擠，國際市場好像好不到哪裏去，舉頭望去似乎再無可開發的市場，但是低首冷靜觀察分析，還有很多地方可以挖掘，如小宗作（zuò）物、農產品提前或推遲上（shàng）市、儲（chǔ）藏保鮮、無人機噴施使用農藥、已經產生抗性的老（lǎo）舊農藥替代用藥等。如果說我們過去走的是外延式再生產，現在更需要內涵式再生（shēng）產（chǎn）。天（tiān）地很大，市場仍在。

4.3 第三句，攬盡風光非我能，獨占一枝亦是春（chūn） 高度細（xì）分、區域性強是農藥行業特點，我們不可（kě）能也沒必要攬盡風光，樣樣都幹。貪婪是人生大忌，也是企業大忌，能夠在某個子行業（yè）、某個（gè）品種、某個區域占有市場，對於單個企（qǐ）業（yè）來說（shuō）也（yě）勝似春（chūn）天來臨。

4.4 第四句，攻城略地（dì）非善策，深耕腳下廣積糧 競爭講求（qiú）天（tiān）時、地利、人和。明朝開國皇帝朱元璋當年占領金陵，正意氣風發準備攻城略地（dì），部下（xià）獻出“高築牆、緩稱王、廣積糧”策略，穩紮穩打、終成大業。市場競爭亦當如此，輕開戰端攻城略地殺敵一千，自損八百，雖勇氣可嘉，但未必是明智（zhì）的選擇，還不如（rú）紮紮實實深耕腳下，加強技（jì）術研發和渠道梳理，逐步積累知識（shí）、技術和（hé）經驗，加深護城河，守住根據地。青山依舊在，不愁夕陽紅（hóng）。

4.5 第五（wǔ）句，審時度勢（shì）早（zǎo）決斷，退步原來是向前 產能過剩是市場經濟常態，唯有產能過剩才能給消費者提供（gòng）更多選擇，給科技進步、提升管理（lǐ）水平提供動力，但嚴重產能過剩則是市場死結（jié），池塘小了，容不下太多魚，總會有魚死去或被轉移出去。對於缺乏專有技術和特色的（de）小（xiǎo）企業來說，需（xū）要審時度勢早做決斷，及時（shí）轉移轉（zhuǎn）產，保有資金和資產，看似退（tuì）步，實際是（shì）進步。

4.6 第六句，挺過（guò）寒冬去，春來草自青 有夏必有冬、有（yǒu）熱必有涼，天（tiān）道輪（lún）回，自然之道。嚴冬寒冷難耐，是自（zì）然規律，任誰也無法躲過，隻能“挺（tǐng）”和“熬”；冬天之（zhī）後（hòu）緊接著春天來臨，也是自然規律，任誰也無法阻止，春天來了，草（cǎo）自然會青的。

文章來源-中國農藥（yào）工業協會