賣農資的為啥（shá）怕種地（dì）大戶？

土地流轉（zhuǎn）將土地集中起來，就出現了種植大戶。幾年前就有企業（yè）、經（jīng）銷商將服務種植大戶，作為未來發展規劃和企業利潤的增長（zhǎng）點，認（rèn）為隻要做好種植大（dà）戶服務，銷量肯定會增加。
然而，幾年過去了，實際情況和大家預想的相差甚遠，部分經銷商又開始（shǐ）轉型精耕小農戶。
一經銷商表示：“誰碰種植（zhí）大戶（hù）誰死。”以蘇（sū）北地區為例，一年種植兩季糧食作物，水稻（dào）、小麥輪作或小麥、玉（yù）米輪作。當地（dì）每畝土地承包價格在1200元左（zuǒ）右，加上種子、農藥（yào）、化肥、農機投入，再加上雇用農戶來耕種，全年下來至少需要1800元的成本。
這兩種作物在風調雨（yǔ）順的時候收入（rù）也不足2000元，大基地肯定有錢賺，但是如果遇到自然災害（hài），那就是種的越多賠的越多。
該經銷商表（biǎo）示：“剛開始，我（wǒ）也覺得服務好種植大戶是突破銷量的一個方（fāng）向，我們積極尋求同大戶合作，開始還好，但隨著競爭對手（shǒu）的增多，種植大戶開始不賒銷不用藥、沒服務不要貨、收不回成本不（bú）還錢，嚴重影響了資金流（liú）轉。”
為什麽被企業和經銷商報以厚望的大種植戶反而（ér）成了“雞肋”?
一（yī）方麵，企業、經銷商、零售商都（dōu）在爭奪終端資源。本（běn）來三者應當作為一（yī）個緊密合作的（de）經濟利益體去服務種植大戶，用更好的服務來（lái）贏得種植大戶的青睞（lài），但是有（yǒu）限的大種（zhǒng）植戶資源反而讓他們成了競爭（zhēng）對手。
企業要扮演好生產者的角色，生產出更多（duō）更（gèng）好的產品；渠道商要承擔起（qǐ）服務的角色，在種植大（dà）戶身邊指（zhǐ）導合理用藥，而現在三方沒有做到（dào）合力，所以種植大戶並不能使農藥（yào）在流通過程中產生足夠的利潤。
更重要的（de）是（shì），隨（suí）著越來越（yuè）多的企業和渠（qú）道商以較低價格（gé）直（zhí）接介入種植端，終端零售店的銷售渠道被不斷壓縮，產品銷售不暢，對上遊企業產生信（xìn）任危機，這種情況在大種（zhǒng）植戶集中的地方更加明顯。
另一方麵，當（dāng）前的（de）種植大戶（hù）主要有幾種（zhǒng）： ，傳統小農戶承包土（tǔ）地（dì）來的，這樣的大戶懂一定的種植技術;第二，為了應對勞（láo）動力不足（zú）而成立的合（hé）作組織，這些組織根據合作形式的不同集約化程度也不同（tóng）;第三，來自農業之外的投資者。
前兩者的根本目的是為了維持農（nóng）業生產，且對農業生產有一定（dìng）的了解，企（qǐ）業和渠道商應當緊緊（jǐn）抓住（zhù），但也應考（kǎo）慮風險。這類農戶一般資金有（yǒu）限，應對（duì）自然災害的能力（lì）較低，一旦資金鏈斷裂，短期很難恢複，渠道商要想與這類大（dà）戶合作，就要考慮到資金短期不（bú）能收回的風險（xiǎn）。
而第三類大戶，雖然有一定的資（zī）金，但是其投資的目的就是為了盈利，這些人賒銷通常（cháng）是為了與農資渠道商（shāng）捆綁到一起，或者將原有的資金挪作他用，一旦因自然災害等原因不能達到他（tā）們的預計收益（yì），極可能隨時（shí）退出，所以渠道商遇到這類農戶賒銷時應更加謹慎。