下個5年，農資經銷商要（yào）靠啥才能獨占鼇頭？

農資（zī）市（shì）場會不斷發展變化，因而，農資企業也要根據變化調整經營思路，才能不斷跨越（yuè）。那麽下個5年，經銷商需（xū）要有哪（nǎ）些變化呢？又（yòu）要靠什（shí）麽才能 呢？
、對資源的占位
從現在品（pǐn）牌發展的態勢來看，品牌集中是確定（dìng）的事實（shí），未來5年仍然將是名品和（hé）區域強勢品（pǐn）牌的天下。
第二、在經銷商之中（zhōng）的占位
在一個區域內，經銷商也是分座次的，誰是 ，誰（shuí）是第二，誰是第三。座次的 ，給經銷商帶（dài）來的不僅是獲得 的滿足，更是聚合優秀資源的資本。經銷（xiāo）商（shāng）未來的（de）發展，一定是雙品牌的發展，即產品品牌（pái）和公司品牌。
在前期（qī），是產品（pǐn）品（pǐn）牌帶動（dòng）公司品牌，而後期一定是公司品牌帶動產品品牌。注重公（gōng）司的品牌，意義不僅僅在於獲得一個（gè）優秀的代理品牌，更在（zài）於公司能否進行相關產業的橫向擴大。
第三、注重動態調整
動態調整包括以下幾個方麵：
一是內部結構調整，這是經銷商二（èr）次騰飛的關鍵。現在市場競爭的勝（shèng）利，不是（shì）某一個點的勝利，而是一個係統的勝利，經銷商公（gōng）司經（jīng）營也是一樣（yàng）：獲得持續的利潤，不僅僅是業（yè）務部分的事情，而是每一個員工（gōng）的（de）事情，如何激（jī）勵每一個員工在（zài）一個共同的願景下，創造利（lì）潤，就需要經（jīng）銷商老板從公司理念、激勵方式去（qù）考慮。
二是對公司發展速度的把控。如果說去年銷售額是（shì）5000萬，今年是4000萬（wàn），那麽就需要在產品結構（gòu）、人員（yuán）配置上進行調整（zhěng）；如果去年（nián）是4000萬，今年是6000萬，那麽同樣需要（yào）調整，因為發展速度（dù）太快了，“快了就要學會刹車（chē）”。
第四、對新模式、新思（sī）維保持關注
比如電商、O2O、微信營銷、微（wēi）店（diàn）、定製（zhì）、封壇等，“存在即合理”，他們的（de）流（liú）行代（dài）表了一部分需求，可能成（chéng）為未來的趨勢，現在不關注、不占（zhàn）位，等趨勢爆發的一（yī）天，就不是“停滯不前”的問題了，而是被顛覆和超越。
第五、老板的胸懷問題
現在很大一個問題是，經銷商（shāng）有規劃、有方向，但後卻做不到，為什麽？是因為老板缺少“心力”，也就（jiù）是胸懷。具備寬容的胸懷，良好信譽和口碑的老板，將（jiāng）來一定能（néng）做（zuò）強、做大，因為（wéi）他能聚攏員工、聚攏下遊客（kè）戶。